ある取組みが終了し、うまくいかなかったならば、反省するだろう。しかし、うまくいったときはどうか？お祝いをするのか、単にガッツポーズで終わるのか。喜びを分かち合うことは、いいことだろう。
　しかし、喜びに感ずるのは、これまでの自分の価値観・スケジュール感覚の延長線の上でのことだ。完成・終了といった感覚に、どうしてもなる。
　本来は、その完成・終了も、自分がもっと大きく成長していく中での、途中のものでしかない。さらに大きな視点で見るならば、途中の姿だということである。
　ところが、うまくいったときは、その大きな視点を持つことができなくて、喜びだけで終わってしまうことが多いのではないだろうか。しかし、それだけでは、もったいない。ある取組みが完成・終了したことは、これまでの視点とは別に見るとき、次の課題を発見することになる。
　次の課題を発見したときの喜びは、もっと大きい。

　先ず、収益性について実績があるビジネスモデルがあることが必要であり、その収益性の中で、営業の拡大のために、人件費として、いくら充てられるかを考え、採用するべきだろう。成功している同族企業を見ていると、このパターンであると思う。
　人件費は、固定費であり、ビジネスモデルが弱まったときに、それに合わせて簡単に変動させられない。したがって、期間限定の採用など、いろいろな制度もあるが、人の採用には慎重にならざるをえない。
　ビジネスモデルの確立までは、自分か家族で、事業を展開することになる。
　逆に、人を使わないビジネスモデルを目指す人も出てくるだろう。

　金融機関との付き合い方は、大事な点だ。
　付き合い方といっても、何かテクニックめいたものがあるというよりも、金融機関の論理を理解し、それに応ずることが基本だと思う。
　たとえば、返済条件の変更は、その原因として何かの変化があると考えられる。その変化が修正されない段階で、これと齟齬がある融資を求めても、通らない。当たり前の論理だと思うが、融資を受けている立場からすると、別の感覚となることがある。
　返済条件の変更について、これまで他の融資案件よりも、早めた返済条件であったものを、他の融資案件と同じ条件に変える場合、借主は、返済条件を普通に戻しただけという感覚になる。
　しかし、そもそも、早めた返済条件で融資を決めているというのは、それで返済できるという判断がなされているのであり、その返済条件を変更するというのは、その原因があるのであり、それは否定できない。
　融資を受ける立場でなく、融資をする立場の視点を確立する必要がある。

　ドラマなどで、同期入社の従業員が、互いに協力する姿を見ることがある。
これは、その姿が望まれるからだろう。現実に、そうだとはいえないだろう。
　この問題は、その会社の従業員数、同期入社の従業員数により、影響されると思う。

　同期入社の従業員数が少ないと、その中で、比較が容易であり、平等な扱いが意識される。結果として、会社に対して、平等な扱いが、より強く求められてくることが多いだろう。しかし、能力的に差がある以上、会社として同じ扱いはできないだろうから、待遇に差をつけると、不満が出てくる。
　こうした点で、同期入社の従業員は、互いに協力的となることは難しい。

　同期入社の従業員が、会社全体の中で、もまれる場合は、団結することはありうるだろう。同期入社の中で、争っていては、会社全体の中で、主張が弱くなるときは、同期入社の中の問題は、棚上げするしかない。これは、社会の力学として、明らかだろう。

　入社順という基準は、明確であり、役割を決めるときに便利なことはあるだろう。明確な基準があれば、納得されることは、多い。ただし、重要な役割まで、これで決めることは、会社を危うくするだろう。

　結局、自分の会社で、こうした力学を見つけ、うまく使い、人を採用し、協働してもらうことになる。

　お金は、あるに越したことはないだろうが、それだけでは、片手落ちだと思う。それは道具を手にしたというにすぎない。したがって、生きるためにお金を稼いだという生き方は、不完全だ。
　「人生で、自分はこういうことを経験した。そのために、これだけのお金はかかったが、必要だったものは、それだけではなかった。むしろ経験のためには、これが必要だった。経験の結果、自分は面白い人生を歩んだ。面白かった。安楽ではなく、悲しいこと・つらいこともあったが、面白いといえる。」と、行きたい。

　収益を生み出す方法は、いろいろある。多くの人は、他人の下で働いて、給与を得る方法を選ぶため、収益を生み出す方法を具体的に考えることは少ないだろう。
　しかし、自営業の人であれば、収益を生み出す方法について、考えるだろうし、そうしなければならないはずだと思う。
　収益を生み出す方法が決まり、それを自動化できれば、｢金のなる木」となる。人の組織化で運営する場合も、自動化の一種だろう。
　自動化ができ、その収益の範囲で再投資していけば、さらに成長する。
　こうしたことは、当たり前のことだと思われるかもしれないが、自分の仕事について、こうした形でモデル化している人は、少ないように思う。自分の仕事を、収益モデルとして、大づかみにすることを勧める。それによって、他の収益モデルと比較ができるようになると面白いだろう。

　BRICｓが成長著しい頃、日本の不動産からの賃料収入と、海外投資による収益と、を比べてみたことがある。中国株で1億円を貯められるというようなことが広く言われた時代であったので、海外投資に眼を向けた人も多いと思う。
　その後、リーマンショックがあり、さらに、そこからどれでけ回復したかが比較される時代となった。円高が進行し、円換算すると評価損が出る時代であったり、円安が進行して、利益が回復する時代になったり、振り返れば変動が激しい。海外投資のサイトも、様変わりしているように思う。
　それに比べると、日本の不動産は、価格下落もあったものの、日本の不動産からの賃料収入は、海外投資ほどの変動はないように思う。
　だからと言って、何か教訓めいた結論を出すつもりはない。むしろ、いろいろ経験された人は、面白い時代だったのではないかと思う。お金を稼ぐことも面白いのかもしれないが、経験を積むことは、それ以上に面白いのではないかと考えている。

　これは随分前に、ある経営者の方から聞いた言葉で、印象に残っているものだ。その方の会社は、今では全国で展開する大きな会社になっている。
　これを聞いたとき（今でもかもしれないが）、私は、まだ自分で行なわなければならないと考える、個人職人のような考え方だった。
　しかし、この言葉を聞いて、マネジメントという言葉を意識するようになった。
　マネジメントというと、専門書の世界であり、管理という色彩が強く感じられる。しかし、ドラッカーを読むと、チームとしての人間関係全般のことであり、書物の知識だけでなく、現場での体験としてのマネジメントを考える必要があることに気がつく。
　マネジメントということを誤解したり、意識しないで行動している人が、意外に多いように感ずる。

　自分の仕事を決めたことを前提として、その仕事をどのように進めていくのか、考えてみるべきだろう。これは、勤務者にとっては、自分だけでは決められないことかもしれないが、自分で仕事を始められる人は、よく考えてみるべきだろう。
　人は独立するときには、こうしたことを考え、自分の希望する仕事場を作る。しかし、日常の仕事に追われると、自分はどのように仕事をしたいかを考えなくなる。
　自分は、どのように仕事をするとき、面白いと感じるのか、がポイントだろう。具体的には、外部の関係者とどのように話をすることになるか、その場所はどのようか、どうすればお互い面白いと感じてもらえる工夫となるか、内部の関係者とはどうするか、などだ。
　経済的なことだけでなく、仕事の質を問うことになると思われる。

　ビジネスを、その日の自分が暮らせればよいと考えて進める人が多いと思う。生業（なりわい）なので、それでも良いという考え方もあるとは思う。人口減少の社会では、ビジネスは、そもそも誰がやっても難しい面があるのは確かだ。
　しかし、「生活ができていれば良い。」で終わらせないことを、やはり考えるべきだと思う。そうしないと、必死さに結びつかないだろう。必死さがないと、じり貧になる。

　ビジネスの上で、ある程度成功している人の話を聞いたり、読んだりしていると、存亡の危機という状況を経験している人が多いと思う。それはお金の使い方を、ぎりぎりまで効率的にすることにより生ずるのではないかと思う。ちょっとか、かなり背伸びしている面があるということだ。
　存亡の危機では、あらゆるものを使って存続を図っている。気がつくことは、全て実行する。実行してみることにより、意外に広い世界が見つかるものだと思う。案ずるより産むが易し。こうした経験が、自分を変えることに結びつく。